Le PMI famigliari italiane, con un fatturato entro i 50 milioni, sono spesso bloccate in circoli viziosi in cui manca il tempo, mancano le risorse o manca la progettazione. Queste aziende vanno aiutate nell’elaborazione di un piano strutturato e di un progetto per il futuro, di un progetto sostenibile, nel quale coinvolgere la generazione in carica e la generazione entrante. Come? 

 

Le best practice: per le grandi aziende o per le PMI?

 

Ricordo il bel servizio sul Corriere della Sera di sabato 19 maggio, relativo al Festival sul family business, iniziativa del Corriere della Sera, dell’Università Bocconi e di AIDAF, in collaborazione con EY, Tim, Ubs, Axitea Fsi, Belluzzo e Volvo.

Le aziende che hanno partecipato, e di cui si parla nel servizio, sono però sempre troppo grandi. E le best practice hanno girato sempre intorno agli stessi nomi, che sono storicamente considerati l’élite delle aziende famigliari in Italia; tuttavia le buone pratiche trattate possono poi dare un valore aggiunto limitato agli altri imprenditori, più piccoli, che magari sono alla guida di aziende di 50 – 300 persone, con fatturati variabili, mettiamo tra i 5 e i 50 milioni di euro.

Perché queste manifestazioni possono dare un valore aggiunto limitato?

Per vari motivi che vado ad elencare.

 

Le PMI famigliari: quando la coperta è corta

 

Le aziende molto strutturate hanno competenze, prodotti, organizzazione e metodo di lavoro e, di solito, una buona competenza manageriale finalizzata a far crescere i propri collaboratori. Hanno progetti di internazionalizzazione efficaci, investono in ricerca e sviluppo, sono appetibili per vari fornitori di finanza, dal mercato – con i suoi investitori – alle banche. Hanno EBITDA e posizioni finanziarie nette che garantiscono un buon ritorno dell’investimento.

Le aziende PMI famigliari – a cui invece facevo riferimento – non hanno queste caratteristiche, o, per lo meno, non le assommano tutte assieme. E, contrariamente alle aziende di grandi dimensioni, sono tantissime: sono molte decine di migliaia e spesso si dibattono alla ricerca di un equilibrio e di progetti sostenibili per il futuro.

Queste aziende hanno spesso competenze tecniche e di prodotto, ma possono essere carenti a livello organizzativo, commerciale, di controllo del business, di crescita dei loro collaboratori o di metodo. In queste aziende è molto frequente che il 20% delle persone produca davvero l’80% del fatturato.

Sono quelle aziende in cui la coperta è sempre troppo corta, e sono sicuro che – se stai leggendo – ne conosci anche tu almeno una.

 

Le PMI: le criticità

 

La delega e la crescita delle persone non vengono sviluppate, per diversi motivi: perché non c’è tempo, perché apparentemente ci sono altre priorità, perché mancano le competenze per farlo in modo strutturato ed efficace, e sicuramente per altre questioni. Inoltre, non si è abituati a misurare le performance dei propri collaboratori, non ci sono strumenti di controllo di gestione e dell’andamento del business. Magari ci sono vincoli affettivi con collaboratori di vecchia data, per non parlare di quelli con i familiari. Altre volte, invece, l’organizzazione è superata dalle consuetudini: chi non ha mai sentito dire “Abbiamo sempre fatto così”?

L’innovazione è spesso solo nella testa dell’imprenditore, che, però, non la delega; l’internazionalizzazione invece, necessaria per crescere, è sempre complicata, perché poco pianificata, strutturata ed organizzata. Ciò talvolta vuol dire spendere male i budget previsti senza i ritorni attesi.

Inoltre, le banche sono spesso l’unico fornitore di finanza cui si rivolgono le PMI famigliari, che così si trovano a dover sottoscrivere e rispettare i rigidi parametri degli istituti di credito: dal momento che gli EBITDA non sono sempre così brillanti da essere equilibrati con la posizione finanziaria netta, si ha sempre la sensazione di essere sotto una spada di Damocle.

A tutte queste situazioni operative in molti casi si aggiunge il tema strategico della continuità dell’azienda e del passaggio generazionale. Come può un imprenditore, che ha già i minuti contati per pianificare la sua attività, programmare un progetto di continuità e di passaggio generazionale, complesso, multidisciplinare e, magari, così diverso da quelli a cui è abituato?

I giovani crescono nell’ambiente dell’azienda di famiglia spesso senza una visione strategica, a volte senza esperienze in altri contesti lavorativi che non quello famigliare, convincendosi che non ci siano alternative a quello che fanno ed al modo in cui lo fanno. E spesso, a rincarar la dose, ai rampolli viene richiesto di essere più capaci, perché figli o familiari dell’imprenditore, in una sorta di nepotismo rovesciato.

Ho conosciuto molti imprenditori che si dovevano occupare in prima persona di gran parte delle attività in azienda: dall’ufficio acquisti, alla supervisione della produzione, dall’amministrazione alla gestione commerciale, e i motivi che ho ascoltato erano quasi tutte riconducibili al fatto che i collaboratori non crescevano, e, in fondo, non percepivano e non si assumevano alcuna responsabilità.

Ebbene, questi imprenditori da me conosciuti avevano tutti una cosa in comune: nessuno aveva un progetto per il futuro. Non potevano averlo. Mancava il tempo.

E così essi stessi diventavano il collo di bottiglia – e quindi il limite – della propria azienda. 

Avrete sentito dire che non ci sono orari nelle aziende di famiglia: ma questo vale solo per quel 20% di collaboratori (ricordate che ne scrivevamo prima?) che si dedica con passione al loro lavoro senza guardare l’orologio. E il paradosso è che spesso l’imprenditore non ha neanche la possibilità di premiare quelle persone, anche se sono i pilastri della sua azienda.

 

I bisogni delle PMI famigliari

 

Per tornare al quesito in apertura: Queste aziende possono essere il target dell’evento del Corriere della Sera? Non ne sono certo.

Queste PMI non hanno bisogno solo di un aiuto finanziario, ma anche culturale, manageriale, strategico.

Queste aziende vanno aiutate perché difficilmente riusciranno ad affrontare in autonomia le sfide del futuro ed uscire da sole dai loro circoli viziosi. Quindi, chi si occupa di fornire un supporto a queste aziende?

Chi le può sostenere nell’elaborazione di un piano strutturato e di un progetto per il futuro? Un progetto che sia sostenibile e nel quale coinvolgere la generazione in carica e la generazione entrante? E anche chi ha dimostrato di avere le competenze per farsi carico di azioni di sviluppo?

L’imprenditore è solo nelle decisioni che gli competono: quelle che riguardano il business, per esempio, ma soprattutto per quelle che riguardano il futuro dell’azienda. Azienda che spesso coincide con il benessere di tutta la sua famiglia.

 

 

Dare valore alle PMI famigliari

 

Un imprenditore mi ha detto una volta: “Vorrei che la mia azienda fosse vendibile”. Voleva vendere l’azienda secondo te? Certo che no! Voleva, invece, che l’azienda avesse un valore importante ed incontestabile sul mercato, sia per l’acquirente che per il venditore. Ciò vorrebbe dire che l’azienda avrebbe raggiunto una sua autonomia e potrebbe quasi fare a meno dell’imprenditore.

Per rispondere alle domande di poco fa: “chi si occupa di fornire un supporto a queste aziende?”, noi di YOPAdvisors ci prendiamo cura degli imprenditori, delle loro famiglie e, con loro, delle loro aziende. Per arrivare a fare un salto di qualità, affiancando le persone e facilitando il loro processo di crescita ed il processo di crescita dell’impresa.

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