Piccole Medie Imprese a conduzione familiare: punti di forza e criticità

In Italia le aziende familiari dai 10 ai 50 milioni di euro di fatturato rappresentano l’asse portante dell’economia nazionale.

Questo   tipo di aziende sono caratterizzate da fattori di grande positività che le vedono competere e talvolta primeggiare sui mercati internazionali e da alcuni fattori critici che ne ostacolano il successo duraturo: sicuramente uno dei punti critici è la capacità degli imprenditori di guardare al futuro, di innovare in modo strutturato e la loro capacità di pianificare, la loro capacità di delegare, la qualità dei collaboratori che scelgono  oltre a fattori di risorse scarse nella fattispecie quelle finanziarie.

I fattori critici per la continuità di queste aziende sono molti ed in particolare, dicevamo, la loro capacità di innovare, ovvero:

  • la loro capacità di stare su nuovi mercati
  • lo sviluppo di nuovi prodotti
  • la capacità di ricercare nuove soluzioni organizzative
  • la capacità di modificare e rinnovare  i propri processi operativi anche con il supporto di soluzioni digitali
  • la loro capacità di preparare i nuovi leader.

Proprio su quest’ultimo punto possiamo incentrare la nostra attenzione perché in effetti spesso la continuità parte di qui.

 

Preparare i nuovi leader

La preparazione dei nuovi leader è infatti un viaggio che parte da lontano, che inizia nel momento esatto in cui gli imprenditori – ovvero la generazione in carica – iniziano il loro percorso alla guida dell’azienda, che spesso è proprio l’azienda di famiglia.

Osservare  i propri figli   ed i figli dei propri stretti familiari fin dalle prime fasi della crescita è una parte del ruolo dell’imprenditore delle aziende di famiglia non sempre valorizzato ma che è  invece un compito fondamentale per capire lo sviluppo dei giovani in termini di:

  • predisposizioni,
  • capacità,
  • interessi,
  • “vocazioni”,
  • eccellenze
  • esperienze extra lavorative.

 

Un imprenditore illuminato mi diceva: ”quando sono diventato il Presidente in azienda, i miei figli ed i figli dei miei familiari sono stati considerati allo stesso modo: contavano solo i risultati”

Questo può avvenire più facilmente se il rapporto famiglia – azienda è proattivo e trasparente.

Se non vengono associate le funzioni aziendali a specifici rami di famiglia e  se, per tutti, sono chiari e condivisi i valori familiari che l’azienda eredita dalla famiglia e  che mette in atto agendo, di conseguenza, con i familiari e con i propri collaboratori.

La nuova generazione è quella che deve preparare e costruire il futuro e, di conseguenza prepararsi allenandosi, sviluppando e mettendo in atto la propria capacità di innovare e di costruire l’azienda del futuro, a cominciare dalla costruzione della propria squadra.

 

Le responsabilità della generazione in carica

In queste situazioni la generazione in carica ha la responsabilità di preparare i giovani prima scegliendo quelli più adatti e desiderosi di cimentarsi in azienda e poi addestrandoli e formandoli con progetti strutturati che prevedano un processo di assunzione di responsabilità crescente.

La responsabilità del progetto di continuità e del processo di crescita della generazione entrante è, per definizione, assegnata alla generazione in carica. Gli imprenditori devono avere l’obiettivo di identificare i nuovi leader.

 

Che cosa succede se la generazione in carica non pianifica il passaggio generazionale?

Se l’imprenditore non investe il tempo e l’attenzione su questo progetto si rischia di arrivare poco preparati al momento in cui devono essere affidate le responsabilità ai giovani.

Talvolta la responsabilità della gestione del progetto di continuità aziendale non viene assunta in toto dalla generazione in carica per vari motivi non ultimo perché fa riferimento alla loro esperienza di ingresso in azienda, avvenuta in altri tempi, con altri modi che non sempre sono ripetibili, in altre condizioni di mercato e di conoscenza.

Anche l’azienda in quel tempo era diversa.

 

Differenza tra proprietà e gestione

Un’altra causa di ritardi nelle decisioni dipende anche dalla differenza tra proprietà e gestione.

Questo ci porta a dire che la generazione in carica ha la grossa responsabilità di dichiarare apertamente alla generazione entrante la differenza tra proprietà e capacità di gestione operativa ed ha la responsabilità di valutare la capacità operativa, nella gestione dell’azienda, della generazione entrante, in tutti i suoi componenti.

 

Immaginare il futuro

La generazione in carica talvolta non riesce a vedere la sua azienda proiettata nel futuro: sarà un’azienda molto diversa da quella che ha governato fino ad oggi.

Inconsciamente ci si oppone al cambiamento per la rapidità con cui avvengono le cose, per le tecnologie che non si conoscono per le persone che non sono più quelle con cui si è cresciuti, per il linguaggio differente per i nuovi prodotti, per i nuovi mercati, per i nuovi modelli organizzativi e per i nuovi processi.

 

Una nuova squadra

E qui interviene un altro fattore importante: la generazione entrante ha bisogno di condividere la gestione dell’azienda con la sua nuova squadra perché ogni leader deve costruire la sua nuova squadra.

 

Il nuovo ruolo della generazione uscente

Quando diciamo che la generazione uscente diventa il miglior consulente della nuova governance è proprio per sottolineare che, poiché non è più presente nella gestione operativa, dovrebbe acquisire, se restasse in azienda, un ruolo più strategico, di memoria storica e di confronto proattivo con la nuova generazione. Di sostegno e supporto non conflittuale, di garanzia valoriale e di trasferimento dei valori stessi e dei comportamenti virtuosi alla nuova generazione entrante.

 

gdc

 



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