L’aumento della presenza femminile nei CDA

Un’azienda familiare trova nella famiglia i leader di domani. Ma quanti di questi futuri leader sono donna?

Stando ai risultati dell’edizione 2018 del Rapporto dell’osservatorio AUB, di Bocconi e EY, rispetto al 2007, anno dei primi rilevamenti, c’è stato un aumento delle percentuali della presenza femminile nei CDA molto importante: si è passati dall’8% di dodici anni fa al 26,2% del 2017.

Dati dal Report dell’Osservatorio AUB di Università Bocconi

 

Se la tradizione vuole che la successione sia “di padre in figlio”, questi dati fanno presupporre che il passaggio generazione stia cominciando a funzionare anche “di padre in figlia” (quando addirittura non è già di madre in figlia).

 

Passaggio generazionale al femminile: i numeri nel 2016

Il premio Top500+ del 2016, promossa da Assolombarda Confindustria Milano Monza e Brianza e realizzata dal CERIF (Centro di Ricerca sulle Imprese di Famiglia) ha evidenziato che oltre il 45% delle imprese analizzate (734 imprese oltre i € 8 mln di fatturato, con sede legale in Monza Brianza) è a gestione familiare.

Tra queste, è stato prelevato un campione di 52 aziende: il 77% stava gestendo (o aveva già completato) un passaggio generazionale; e nel 29% dei casi, il processo di successione coinvolgeva donne, quasi tutte inserite in ruoli direttivi.

 

Il passaggio generazionale e la leadership femminile

Passare le redini dell’azienda alle generazioni entranti non è un mero atto notarile. Chiaramente un percorso di passaggio generazionale ha bisogno di una formazione adeguata.

Formazione che va curata anche più nel caso il testimone venga consegnato alle eredi.

Nel percorso di avvicinamento al cambio di gestione, la cura dell’azienda e la cura della famiglia devono essere fatte in maniera costante e parallela: le due realtà devono comunicare in maniera trasparente, ma devono essere considerate due strutture a sé stanti.  

La leadership femminile deve essere sviluppata e coltivata per trasformarla nel perno che collega famiglia e impresa, a volte anche in maniera di conciliazione comunicativa tra le generazioni, maschili e femminili. Come? In virtù di generazioni passate in famiglia, come consigliere degli uomini (mariti, padri, figli, fratelli), tradizionalmente investiti del potere. Capacità che può – e deve – essere messa a frutto per le imprese di famiglia in maniera frontale, e non più soltanto trasversale.

 

Preparare le nuove leader

Questo percorso comincia, infatti, in famiglia, dove si possono individuare le predisposizioni dei giovani in termini di capacità, interessi, “vocazioni”, eccellenze, esperienze extra lavorative.

Quando però si tratta di “delfine”, ovvero di eredi donne, bisogna anche prestare attenzione al Work-Life balance: ovvero al rapporto di tempo dedicato al lavoro e alla famiglia.

La questione biologica, ovvero che è la donna a partorire e a vivere un rapporto viscerale con i figli, aumenta il rischio di una dicotomia tra lavoro e famiglia; dicotomia che spesso porta a fare un passo indietro rispetto alla carriera; d’altro canto, quando questo rischio viene risolto, la problematica ricorrente è che non ci sia sufficiente separazione, appunto, tra l’ambito professionale e quello familiare.

È quindi fondamentale investire nella formazione dei propri eredi, specie se donne (che, tra l’altro, soffrono più frequentemente della Sindrome dell’Impostore), prevedendo percorsi di coaching, che creino strutture di carriera reticolari, che promuovano la collaborazione e l’integrazione dei generi, in termini di visioni e approccio, che portino alla condivisione dei valori dell’azienda in prospettiva di innovazione ed evoluzione.

Tutto questo, con l’auspicio che si possa lavorare per un domani in cui le questioni di genere saranno superate a favore di un approccio meritocratico.

 



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